Jean-François Dehecq ne boudait pas son plaisir, hier, en annonçant la naissance officielle de Sanofi-Aventis après trois mois d'invectives, de procédures et de confrontations. Son groupe, qui, il y a seulement trois ans, affichait encore une capitalisation boursière inférieure de moitié à celle de son grand concurrent, et qui, il y a trente ans, n'était qu'un projet balbutiant dans l'esprit des dirigeants d'Elf-Aquitaine, est désormais le numéro trois mondial de la pharmacie. En mettant la main sur Aventis pour un montant estimé à 55 milliards d'euros, Jean-François Dehecq n'a pas seulement exaucé les voeux du gouvernement français de voir émerger un champion national dans la secteur de la santé, il a réussi à la fois à assurer l'indépendance de Sanofi, tout en prenant le contrôle d'un groupe qui est à lui seul - excusez du peu ! - l'addition de l'allemand Hoechst, des français Rhône-Poulenc et Roussel-Uclaf et des américains Marion, Rorer ou Fisons. Pour ne citer que les plus gros.

Bien sûr, il a été largement soutenu dans cette opération hostile par les pouvoirs publics qui sont sortis, plus que de besoin, de leur devoir de réserve pour appuyer ce projet de rapprochement. Bien sûr, il a bénéficié de l'appui vigilant des deux principaux actionnaires de Sanofi-Synthélabo, Total et L'Oréal, qui, à défaut de caution financière, ont apporté à cette OPA hostile la garantie morale dont les investisseurs sont si friands. Mais Jean-François Dehecq a su attendre le bon moment pour lancer cette opération ; le moment où son groupe disposait de toutes les forces nécessaires alors qu'Aventis était, au contraire, dans une situation de vulnérabilité maximale. Et s'il y a de fortes chances pour que d'ici à quelques années, la manière dont a été préparée cette OPA devienne un cas d'école, les élèves des universités de management ou des magistères de finance étudieront surtout comment l'outsider français de la pharmacie a pu mettre la main sur le leader et comment Sanofi a pu creuser l'écart avec son plus gros compétiteur au point de l'avaler ?

La première réponse est d'ordre historique. Sanofi-Synthélabo est peut-être le résultat de quelque 300 acquisitions dans le domaine de la pharmacie, mais la vocation de ce groupe a toujours été de construire un acteur important dans le domaine de la santé. Et depuis 1973, il a mis la quasi-totalité de son énergie à atteindre ce but. A l'inverse, lorsque Jean-René Fourtou a été nommé, en 1986, à la tête d'un Rhône-Poulenc encore nationalisé, l'activité pharmaceutique ne représentait que 8 % du chiffre d'affaires du groupe. Et il a attendu 1995 pour se consacrer uniquement à ce secteur et organiser la scission de la chimie.

Pendant que Sanofi intégrait des dizaines et des dizaines d'entreprises pharmaceutiques, apprenant à maîtriser à la fois leur savoir-faire, leurs produits, leurs bilans et leurs équipes, Rhône-Poulenc aussi bien qu'Hoechst consacraient l'essentiel de leurs forces à élaguer, à restructurer, à vendre. Bien sûr, ces deux groupes n'ignoraient pas tout le potentiel de croissance que recelaient leurs propres activités pharmaceutiques. Et, pour leur permettre de se développer, ils n'ont pas hésité à réaliser des acquisitions importantes, notamment aux Etats-Unis, au prix d'un endettement élevé. Alors que, de son côté, Sanofi-Synthélabo n'a eu aucune difficulté à souscrire, en pleine OPA sur Aventis, un crédit syndiqué de 16 milliards d'euros.

La deuxième raison qui explique comment l'outsider du secteur a pu se hisser ainsi sur la troisième marche mondiale du podium de la pharmacie est d'ordre manageriale. Sanofi, avant ou même après sa fusion avec Synthélabo, a toujours été géré comme un commando, avec d'une part des équipes de recherche très indépendantes et réactives et d'autre part des équipes opérationnelles (finances, juridiques, ressources humaines) conçues dés le départ pour étudier, réaliser et gérer les acquisitions. C'est ce qui a permis hier à Jean-François Dehecq de déclarer à propos des craintes en matière de sureffectifs que soulève ce rapprochement : « Comme nous sommes une entreprise plus petite qu'Aventis, que nous sommes en pleine croissance, nous avons en permanence besoin d'embaucher et de trouver de nouvelles ressources. »

De leur côté ni Rhône-Poulenc ni Hoechst n'ont jamais bénéficié d'une telle souplesse de gestion. Et surtout pas depuis leur fusion et la création d'Aventis. Notamment en raison du nécessaire équilibre entre français et allemand, de la création du siège strasbourgeois, mais aussi du formalisme propre à nos voisins d'outre-Rhin qui a pesé sur les procédures et les délais de décision.

Si Sanofi se retrouve dans la situation de l'acquéreur, et Aventis dans celle de la cible, c'est aussi parce que le premier a toujours eu, depuis sa création, à rendre des comptes à un, puis à deux grands actionnaires (Total et L'Oréal) à la fois très engagés et très soucieux de la valorisation de leur investissement. Cette obsession et cette culture du résultat ont peut-être amené les dirigeants de Sanofi-Synthélabo à se focaliser sur le court terme, mais elles leur ont permis d'obtenir la confiance de l'ensemble des investisseurs. Et cela s'est traduit par un niveau de PER bien plus élevé que celui dont bénéficiaient les titres Aventis, et sans lequel cette OPA n'aurait jamais été possible.

A l'inverse, les dirigeants d'un Rhône-Poulenc d'abord nationalisé puis privatisé n'ont pas eu à faire face à de telles contraintes. De la même manière que la Kuwait Petroleum Corporation n'a jamais été, chez Hoechst, un actionnaire très constructif, se contentant de faire valoir ses prérogatives au moment de la fusion avec le groupe français. Cela ne signifie pas qu'Aventis était pour autant mal géré. Mais Jean-René Fourtou, puis Igor Landau semblaient davantage préoccupés de jouer les mécaniciens et de mettre leur « paquebot » en ordre de marche pour le moyen terme, que de présenter à la communauté financière un groupe séduisant. Pendant ce temps la « frégate » commandée par Jean-François Dehecq les rattrapait doucement jusqu'à se trouver enfin en ce début d'année en état de les arraisonner.

Toute la question est maintenant de savoir si, en mettant la main sur Aventis, Sanofi-Synthélabo va aussi hériter de la lourdeur de ce groupe, de sa difficulté à manoeuvrer, des remous provoqués par son lointain sillage. Et surtout si une fois que ses deux grands actionnaires se seront trouvés dilués au capital, le groupe dirigé par Jean-François Dehecq conservera sa détermination à afficher des résultats en croissance forte et régulière. Au-delà des préoccupations purement financières liées aux nouvelles modalités de l'OPA, ce sont ces interrogations qui justifient la réserve affichée hier soir par le marché.