Avec sept produits qui dépassent le milliard de dollars de chiffre d'affaires et dont les brevets, à l'exception d'un seul, ne sont pas prêts d'expirer, le groupe pharmaceutique suisse Roche fait aujourd'hui figure de fleuron de la pharmacie mondiale, au moment où ses concurrents doivent faire face à l'offensive des fabricants de génériques, avec des pipe-lines en recherche quasiment vides pour la plupart d'entre eux. A la fin des années 1990, le groupe suisse était pourtant, lui aussi, dans une situation difficile après l'échec de plusieurs molécules en fin de développement clinique, aggravé par de lourdes pénalités pour participation à une entente sur les prix des vitamines. Roche décide alors de procéder à un recentrage sur la pharmacie de prescription et le diagnostic. Il cède ainsi, successivement, ses vitamines et sa chimie fine en septembre 2002, puis, en juillet 2004, son automédication.

En contrepartie, en 2002, Roche prend, pour environ 1,5 milliard de dollars, le contrôle de 51,1 % du capital du laboratoire Chugaï, numéro dix japonais et l'un des plus innovants. Dans cette nouvelle configuration, il va pouvoir combiner ses propres forces en matière de R&D avec celles de ses deux affiliés, Chugaï et Genentech. Roche avait en effet acquis, en 1990, 60 % du capital du numéro deux mondial de la biotechnologie pour un montant, jugé alors prohibitif, de 2,1 milliards de dollars. C'est pourtant aujourd'hui de Genentech que proviennent trois des principaux produits de Roche : les anticancéreux Rituxan, Avastin et Herceptine, qui dépassent tous le milliard de dollars de chiffre d'affaires.

Le pari Genentech

C'est que Roche croit à la science et à la technologie comme moteur de l'innovation, et pas seulement au marketing. Le groupe n'a d'ailleurs pas hésité à faire des paris en la matière. L'acquisition de Genentech en est un. « A l'époque, personne ne pouvait prévoir que les anticorps monoclonaux constitueraient une classe majeure de nouveaux traitements », observe Jonathan Knowles, directeur de la recherche pharma de Roche. Le rachat, en 1991, de la technologie de PCR (amplification de l'ADN) à la société Cetus, pour 300 millions de dollars, en est un autre. Non seulement son inventeur, Karry Mullis, est récompensé, en 1993, par le prix Nobel de chimie, mais c'est elle qui va permettre l'essor du diagnostic moléculaire, chez Roche et ailleurs. Et faciliter grandement le séquençage du génome humain. La PCR est aujourd'hui absolument incontournable en biologie moléculaire.

Ce credo de Roche en la science s'avère finalement payant, car les médicaments qu'il met sur le marché, fruits de nouvelles approches, apportent un réel bénéfice thérapeutique aux patients. C'est particulièrement vrai des anticorps monoclonaux en cancérologie. Ces succès expliquent très largement les chiffres de vente de ces produits. Pourtant, « nous ne sommes pas du tout dans le cas de figure des «blockbusters» classiques, qui devaient leurs ventes élevées à des prescriptions très larges, explique Ed Holdener, directeur du développement de Roche Pharma . Ici, il s'agit de produits à forte valeur ajoutée, rémunérés comme tels par des prix élevés, prescrits à des populations très ciblées et pas nécessairement très nombreuses ». Mais, pour cela, il a fallu se donner le temps d'avoir raison. L'investissement dans Genentech a, en effet, mis treize ou quatorze ans à porter ses fruits.

Autonomie de la recherche

Cette même capacité à avoir une vision à long terme et à s'y tenir a prévalu en matière de management de la recherche. Comme tous les laboratoires pharmaceutiques, Roche est en quête de la recette qui rendra sa recherche plus productive. Pour Jonathan Knowles, « ce sont souvent les idées folles qui permettent de contourner les obstacles », ou de comprendre quelque chose avant les concurrents. Pour cela, il faut favoriser leur émergence. En 1997, la décision est prise d'organiser la recherche en plusieurs sites spécialisés par domaine thérapeutique et bénéficiant d'une large autonomie. Et le groupe s'y est tenu, sourd aux modes successives. Ce sont les centres de recherche, dotés chaque année d'un budget propre, qui arbitrent entre les projets. Ils sont aujourd'hui au nombre de quatre principaux pour la branche pharmacie, et davantage encore en diagnostic où chacune des cinq entités dispose de sa propre recherche, répartie éventuellement sur plusieurs sites.

En contrepartie, un système d'échange de données très puissant a été mis en place, qui permet à chaque instant à tout chercheur de savoir où en sont ses collègues des autres centres, et aussi d'utiliser des solutions éventuellement développées ailleurs quand il se heurte à un problème. Outre les réunions de coordination, c'est ce système qui assure la cohésion de l'ensemble, et fait, selon Jonathan Knowles, la différence avec les concurrents, qui ont plus récemment adopté ce type d'organisation. Selon une récente étude comparative, la recherche de Roche serait en effet de 40 % plus efficace que la moyenne de l'industrie.

Cette culture fédéraliste, Roche l'applique aussi de longue date à ses filiales. A la différence de ses concurrents, Roche leur laisse une très grande autonomie. C'est très certainement ce qui a permis à la recherche de Genentech de rester productive. « En dépit de sa majorité au capital, Roche n'a même pas voulu siéger au conseil d'administration pendant les six ou sept premières années », souligne Peter Hug, qui dirige la cellule de Roche Pharma chargée des partenariats. Idem avec Chugaï. L'objectif est de se faire accepter sans casser la dynamique. Dans le cadre des accords de partenariats plus limités avec des sociétés de biotechnologie, comme il en a actuellement une cinquantaine en cours en pharmacie, Roche estime aussi faire du sur-mesure. « Nous tenons compte des aspirations du partenaire et il n'y a pas deux accords qui fonctionnent exactement de la même façon , observe Peter Hug. Beaucoup de nos concurrents disent le faire, mais nous, nous le faisons, et nos partenaires sont là pour en témoigner. »

L'apport de la technologie

L'encouragement de la créativité n'exclut pas pour autant la rigueur. A chaque étape, et jusqu'à sa mise sur le marché, la molécule doit en effet satisfaire des exigences très strictes. « Essayer d'aller vite, c'est bien , parce que la concurrence est sur nos talons en permanence, commente Ed Holdener . Mais ça ne doit pas nous conduire pour autant à bâcler . Si on doit, par exemple, refaire ensuite des études pour répondre à une demande d'information complémentaire des agences réglementaires, alors on aura au contraire perdu du temps. »

Une utilisation pertinente de la technologie peut d'ailleurs contribuer à une plus grande rigueur en matière de recherche et développement. « Depuis la révolution technologique des années 1990, qui a apporté la génomique, le criblage à haut débit, la chimie combinatoire, etc., peu de technologies vraiment nouvelles sont apparues , estime Klaus Lindpainter, directeur de la cellule technologique de Roche Pharma. En revanche, on commence à bien les maîtriser. » Aujourd'hui, plus fiables et plus robustes, elles peuvent désormais être utilisées en routine . « Nous avons ainsi recentré notre activité à hauteur de 50 % sur la mise en place d'un contrôle qualité à toutes les étapes du processus de R&D, poursuit Klaus Lindpainter. Ce n'est pas toujours très bien accepté, parce que c'est ressenti par les chercheurs comme bureaucratique, mais nous devons être irréprochables dans nos procédures face à des exigences réglementaires sans cesse croissantes. Dans ces conditions, l'artisanat n'est vraiment plus de mise. » Pourtant, reconnaît Ed Holdener, « il n'existe pas d'outil de sélection des molécules infaillible. Il faut aussi de la chance. Nous espérons qu'elle continuera à nous accompagner dans le renouvellement de notre portefeuille de produits » .

CATHERINE DUCRUET

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