Amgen emploie aujourd'hui 16.000 personnes à travers une trentaine de pays.

Avec le flot des affaires de dopage, l'EPO défraie la chronique sportive depuis dix ans. Pourtant, sous son appellation médicale contrôlée, l'Epogen, une protéine thérapeutique recombinante découverte en 1983, a avant tout révolutionné la prise en charge de dizaines de milliers de patients dialysés, qui souffrent d'insuffisance rénale chronique. Dérivée de l'érythropoïétine, une hormone de croissance capable de stimuler la production de globules rouges dans le sang, elle illustre le credo d'Amgen : améliorer la qualité de vie des malades en leur épargnant, dans ce cas précis, des transfusions permanentes.

Si l'usage illicite de l'EPO a fait l'infortune d'athlètes de haut niveau en mal de performances, l'Epogen a dopé la croissance de la société californienne, aujourd'hui numéro un mondial des biotechnologies. Contre toute attente, ses ventes dépasseront, en effet, la barre du milliard de dollars deux ans à peine après son lancement, en 1989. « Personne n'avait imaginé à l'époque que ce produit, développé pour une seule indication et testé en essais cliniques sur une centaine de personnes seulement, toucherait autant de patients. Cette histoire montre bien que les développements scientifiques suivent une évolution parfois surprenante avec le temps », analyse Marc de Garidel, le vice-président d'Amgen International pour l'Europe de l'Ouest.

Coup de poker ou résultat d'une stratégie d'une redoutable efficacité, toujours est-il que la start-up enchaîne sur une seconde découverte majeure. En partenariat avec le Massachusetts Institute of Technology et le centre de cancérologie Sloan-Kettering, Larry Souza, directeur de la recherche d'Amgen, réussit, en 1985, à cloner le gène d'un autre facteur de croissance. Baptisée « Neupogen », cette protéine qui, cette fois, stimule la production de globules blancs, va bouleverser la prise en charge des patients, en jouant un rôle protecteur contre les infections liées aux traitements par chimiothérapie.

L'esprit « start-up » toujours vif

Forte du lancement coup sur coup de ces deux blockbusters - ces médicaments qui ont la capacité de générer un chiffre d'affaires annuel supérieur à 1 milliard de dollars -, la société californienne prend son véritable envol au début de la décennie 1990. Pendant cette période, la chance ne frappe plus à la porte d'Amgen. « Après ce démarrage fantastique, il faut être conscient que l'équipe de R&D devient moins productive, car c'était difficile de réussir un troisième coup successif », rappelle Marc de Garidel. « En revanche, il est intéressant de savoir que nous avons passé presque toute l'année 1996, ce qui peut paraître disproportionné, à analyser les forces d'Amgen. Mais notre président, Gordon Binder, voulait vraiment comprendre les racines profondes de notre succès », se remémore-t-il. De ces réflexions émergent une dizaine de valeurs fondatrices, qui guident encore chaque pas de l'entreprise. Si la priorité absolue est donnée au bien-être des patients atteints de maladies réputées incurables, le principe selon lequel il faut « être compétitifs et gagnants » est le plus caractéristique de l'état d'esprit « start-up », toujours aussi vif chez Amgen.

L'un des atouts de la société réside aussi dans la stabilité de son management, avec seulement trois présidents en vingt-cinq ans, qui se sont passé le témoin à des moments clefs. Alors qu'Amgen a enfin les moyens de prospérer grâce aux revenus engrangés par ses deux premiers produits, George Rathmann décide, en 1990, dix ans après avoir mis le futur leader mondial des biotechnologies sur orbite, de céder les rênes à Gordon Binder, un diplômé de Harvard, qu'il avait recruté en 1982.

Une décennie plus tard, au moment où Amgen acquiert son indépendance financière, celui-ci passe à son tour la main à Kevin Sharer, l'actuel président, membre de la direction opérationnelle depuis 1992. L'une des préoccupations majeures de ce dernier est d'éviter le piège de l'inertie stratégique, qui guette toute entreprise ayant atteint une certaine taille. Sa devise : « Restez agiles pour ne pas devenir un dinosaure qui disparaîtra. » Pourtant, Amgen, qui compte aujourd'hui 16.000 personnes réparties dans une trentaine de pays, a bien failli, courant 2004, s'y laisser prendre. « Le fait que certaines décisions commençaient à être très centralisées aux Etats-Unis devenait nuisible notamment aux développements européens. Heureusement, ces cheminements un peu dangereux ont été foncièrement modifiés l'an dernier, redonnant à l'Europe l'autonomie nécessaire », explique Marc de Garidel.

Son démarrage en flèche, Amgen ne le doit pas uniquement aux fruits de sa recherche, mais aussi à la clairvoyance de son management. Car il n'a pas échappé à la problématique financière à laquelle sont confrontées les start-up de biotechnologies pour assurer le développement et la commercialisation de leurs candidats médicaments. Malgré une levée de fonds privés de 19,4 millions de dollars en 1981, pour recruter des chercheurs de haut niveau, et une introduction en Bourse précoce, sur le Nasdaq, en 1983, qui lui vaudra 40 millions de dollars de cash supplémentaire, sa trésorerie se révélera insuffisante pour amener sur le marché ses deux premières découvertes. Réflexe rare à cette époque, George Rathmann se met alors en quête d'un partenaire pharmaceutique. Rien de surprenant néanmoins quand on sait que ce chimiste charismatique a réalisé une brillante carrière au sein des laboratoires Abbott. Afin de partager les responsabilités et, surtout, les risques du développement de l'Epogen, il prend soin d'établir, dès 1985, un contrat avec Johnson & Johnson, qui préserve les droits commerciaux d'Amgen aux Etats-Unis, pour la dialyse, et les cède à J&J pour les autres indications thérapeutiques partout dans le monde.

Tirant les leçons de ce premier accord, le management se montre plus prévoyant lorsqu'il s'allie avec Roche pour le Neupogen. Amgen conserve les droits exclusifs pour le marché américain, c'est-à-dire pour toutes les indications futures de ce médicament, crée au Japon un joint-venture avec le laboratoire Kirin et, surtout, inclut une clause de durée qui l'autorise à récupérer, à partir de 1998, les droits de commercialisation en dehors des Etats-Unis.

La France, tête de pont vers l'Europe

C'est dans cette perspective que la société californienne amorce son implantation en Europe, il y a une quinzaine d'années, avec l'ouverture quasi simultanée de plusieurs filiales, dont la mission initiale est d'assurer la promotion du Neupogen en collaboration avec Roche. « La France a toujours occupé une position importante liée à sa performance historique, à la qualité du système hospitalier national et aux modalités de prise en charge des patients, qui facilitent l'accès aux soins », commente Gilles Marrache, le tout nouveau directeur général d'Amgen France. Dotée du statut de laboratoire pharmaceutique depuis 2002, date de la reprise effective de l'autorisation de mise sur le marché (AMM) du Neupogen, la filiale française est la tête de pont européenne d'Amgen, avec une équipe de 200 personnes et un chiffre d'affaires de 350 millions d'euros en 2005.

Au passage du nouveau millénaire, Amgen change de braquet pour accélérer sa croissance. Grâce aux royalties que lui ont procurées pendant dix ans ses deux produits phares, elle a les reins assez solides pour assurer, seule, le lancement simultané de plusieurs produits très innovants. A l'image de l'Aranesp, une protéine de nouvelle génération dérivée de l'érythropoïétine, elle aussi détournée de son indication thérapeutique : l'anémie. Des usages illicites condamnés par Amgen, qui collabore avec le Comité international olympique.

Indépendant financièrement, Amgen est aussi fin prêt pour se lancer dans la croissance externe. D'emblée, il commence, en 2002, par le mégarachat de son compatriote Immunex, estimé à 16 milliards de dollars. Selon les analystes deSG Cowen, la valeur record de cette transaction est alors justifiée par le potentiel du produit phare d'Immunex, l'Enbrel, dédié à la polyarthrite rhumatoïde et au psoriasis, qu'ils évaluaient à l'époque à 3 milliards de dollars en 2005. Pronostic quasi exact : le chiffre d'affaires de ce produit a dépassé les 2,5 milliards de dollars l'an dernier. Comment Amgen a-t-il pu mettre la main sur un tel médicament ? « Immunex n'avait pas la capacité de produire l'Enbrel en quantité suffisante », explique Marc de Garidel. Preuve que l'activité de bioproduction, qui occupe 7.000 personnes chez Amgen est vitale pour s'imposer au niveau mondial dans les biotechnologies.

Sur sa lancée, la société californienne s'offre, en 2004, une deuxième belle entreprise américaine, Tularik. « Malgré la progression conséquente de son chiffre d'affaires et son impressionnante capacité à respecter les plans de développement annoncés, Amgen ne s'est vraiment montré crédible aux yeux de Wall Street qu'en rachetant Tularik pour 1,3 milliard de dollars », estimait alors l'analyste américain Steven Burrill.

Forte hausse du budget R&D

En décembre 2005, le marché financier a accueilli avec autant d'enthousiasme l'acquisition d'Abgenix, un spécialiste des anticorps monoclonaux, avec lequel l'entreprise comble un « gap » technologique. A tel point que sa capitalisation boursière, qui tend vers les 100 milliards de dollars, grimpe alors de 3 milliards de dollars, au-delà de la valeur du rachat fixée à 2,2 milliards de dollars. « C'est un pas stratégique naturel pour Amgen, car nous collaborions étroitement avec Abgenix depuis plusieurs années sur tous les aspects du développement et de la commercialisation du Panitumumab, sur lequel nous fondons beaucoup d'espoirs », commente Kevin Sharer.

 En phase finale de développement clinique, notamment en France, ce candidat médicament améliore en effet de façon significative la survie des patients atteints d'un cancer colorectal métastatique et réfractaires aux chimiothérapies. Pour avoir la capacité de produire et de conditionner ces anticorps monoclonaux destinés au marché mondial, ainsi que d'autres principes actifs, la société a annoncé, en janvier, la construction d'une unité de fabrication en Irlande. Un investissement de 1 milliard de dollars qui va de pair avec la création de 1.100 emplois à l'horizon 2010.

Pour l'heure, deux chiffres en disent long sur les ambitions d'Amgen. Cette année, son budget de R&D augmentera de 40 % par rapport aux 2,3 milliards de dollars de 2005 et son équipe dédiée au développement clinique va presque doubler, avec le recrutement de 500 personnes. De quoi nourrir la croissance de son chiffre d'affaires, qui, avec 12,43 milliards de dollars en 2005, représente le double des ventes de son concurrent immédiat, l'américain Genentech. Cette course-poursuite n'a pas empêché les deux groupes de développer en tandem dans le créneau de l'apoptose, le « suicide cellulaire programmé », un mécanisme thérapeutique inédit pour la cancérologie.

CHANTAL HOUZELLE

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