Pour assurer un bon niveau de performance, Lilly sait qu'il doit surtout compter sur les capacités de ses collaborateurs. Le groupe met donc l'accent sur les process RH, en s'appuyant sur une approche et des méthodes originales.

Ses plus grands succès s'appellent Prozac et Cialis (le concurrent du Viagra, numéro un sur le marché français). Et ces deux médicaments sont loin d'être les seuls au palmarès d'Eli Lilly. Ces trois dernières années, le groupe a sorti sept nouveaux produits : « Un record pour le secteur », selon l'entreprise. Parmi eux, Forsteo, un traitement de l'ostéoporose ou Alimta, un médicament luttant contre le cancer de la plèvre dû à l'exposition à l'amiante. Un résultat lié aux efforts du groupe en matière d'innovation. En 2004, plus de 19 % de son chiffre d'affaires a été investi en R&D, ce qui représente une progression de 15 % par rapport à l'année précédente, alors que la moyenne dans l'industrie pharmaceutique tourne autour des 15 %. Cette seule activité de recherche mobilise 8.450 personnes, soit près de 20 % de l'effectif global. Si l'on en croit les résultats financiers d'Eli Lilly, ce pari est gagnant.

En 2004, son chiffre d'affaires a progressé de 10 %, pour atteindre 13,8 milliards de dollars (11,5 milliards d'euros). L'entreprise prévoit d'ouvrir deux nouveaux sites de production aux Etats-Unis et en Italie pour alléger celui de Fegersheim (Alsace), qui produit 60 % des cartouches d'insuline au niveau mondial et qui tourne sept jours sur sept. Mais la plus grande fierté de l'entreprise, ce ne sont pas ses médicaments les plus célèbres... Ce sont ses hommes. Derrière cette formule, que répètent à l'envi les dirigeants du groupe en citant les mots du colonel Lilly en 1876, au moment de la guerre de Sécession - « People are the most important asset » - s'est bâtie une politique de ressources humaines ambitieuse, notamment dans son objectif de fidélisation des salariés.

Recruter à long terme

Chez Lilly France (2.980 collaborateurs répartis sur deux sites, Suresnes et Fegersheim), l'ancienneté moyenne avoisine les dix ans, et en fait encore plus puisque, entre 1997 et 2003, les effectifs ont doublé dans l'Hexagone. Il n'est pas rare de croiser des parcours de plusieurs décennies, surtout aux postes les plus élevés. En témoignent Dominique Amory, président de Lilly France, entré pour la première fois dans le groupe, il y a quatorze ans, comme délégué médical, Jean-Baptiste Labrusse, DRH de Lilly France, présent depuis 1982 ou encore Sidney Taurel, président et CEO du groupe, qui comptabilise trente-quatre ans de carrière et qui n'a jamais connu d'autre entreprise.

Pour attirer les talents, l'entreprise mise sur ses valeurs : la recherche de l'excellence, l'intégrité, le respect de l'individu. Et pour les garder, la gestion de carrière prend le relais. « Lorsque nous recrutons un nouveau collaborateur, nous ne lui offrons pas un travail mais une carrière, remarque Sidney Taurel. Mais la sélection est rude car nous ne voulons que des collaborateurs de très haut niveau » . A Fegersheim, 40 % des 1.950 employés ont un diplôme équivalent ou supérieur à bac+ 2. L'usine compte une centaine d'ingénieurs, plus de soixante pharmaciens et une trentaine de doctorants.

Trois entretiens

Quel que soit le niveau hiérarchique des collaborateurs, des secrétaires aux membres du comité de direction, tout le monde voit ses performances évaluées chaque année, via un processus en trois étapes. En janvier, chaque salarié a un entretien avec son supérieur hiérarchique pour définir, en commun accord, les objectifs qui lui sont attribués pour les mois à venir. S'ensuit, en milieu d'année, un entretien intermédiaire, lors duquel lesdits objectifs peuvent être réajustés, si le collaborateur rencontre des difficultés. « Sur le papier, cela paraît très bien, mais la réalité est tout autre , tempère Kader Mazouzy, délégué syndical CFDT. Tous les managers ne prennent pas vraiment le temps qu'il faudrait et certains entretiens sont bâclés. »

Pourtant, l'entretien final, en décembre, semble faire l'objet de toutes les attentions puisque avant dévaluer un collaborateur, et éventuellement le gratifier d'une augmentation, son supérieur rencontre les autres managers de la même unité et chacun partage ses impressions sur les résultats de son équipe. C'est ce que fait Béatrice, qui manage sept médecins, sur le site de Fegersheim : « Cela permet d'avoir un autre regard sur les collaborateurs que l'on gère et de pouvoir comparer leurs performances avec celles d'autres salariés. » Elle reconnaît d'ailleurs avoir déjà été amenée à revoir son jugement initial : « Une année, je voulais gratifier l'un de mes collaborateurs parce qu'il avait acquis beaucoup d'autonomie dans ses fonctions mais en écoutant les autres managers, je me suis rendu compte que cela n'avait finalement rien d'exceptionnel. » Mais, pour Kader Mazouzy, ce mode de fonctionnement a moins d'impact qu'il n'y paraît : « Ces séances de concertation ne changent pas le problème. Il y a une enveloppe d'augmentation salariale prédéfinie et, en général, le résultat est toujours le même : 10 % des collaborateurs sont jugés excellents, 80 % performants et 10 % en besoin d'amélioration. »

Repérer les talents

Côté gestion des compétences, l'objectif est là encore de faire progresser les collaborateurs, mais dans une perspective de plus long terme. Chaque métier est défini en fonction des compétences requises pour l'exercer : de cinq à sept en général et, pour chacune, quatre niveaux de satisfaction. Ainsi, on attend d'un chef de produit qu'il se situe au niveau 1, concernant son aptitude à créer un plan marketing, tandis que le manager, lui, sera au niveau 2 et le directeur de business unit, au niveau 4. A partir de là, chaque collaborateur peut évaluer, lors d'un entretien annuel, quelle est sa marge de progression et le plan de développement qui lui est nécessaire. L'entreprise n'a, pour l'instant, mis en place ce dispositif que pour la production, le marketing et la vente. L'objectif est de l'étendre à tous les métiers d'ici à 2007.

Si ce mode de fonctionnement est exigeant, très prenant en termes de temps, il est aussi motivant car les collaborateurs n'ont pas l'impression d'être laissés sans perspective d'évolution. Et, pour les plus prometteurs, l'entreprise a mis en place un régime de faveur. Deux fois par an, le comité de direction se réunit et passe en revue environ 70 collaborateurs, des hauts potentiels triés sur le volet. La sélection est faite par la direction, à partir des données transmises par les managers. Ces derniers ont un rôle clef dans ce processus : s'ils jugent avoir découvert un « talent » dans leur équipe, ils peuvent proposer de l'intégrer dans ce « talent pool ». Et, pour les guider dans leur appréciation, chacun d'eux dispose d'un outil d'évaluation, résumant les attentes en matière de leadership : de quelle manière le collaborateur applique-t-il les trois valeurs clefs de l'entreprise ? Est-il capable d'anticiper les changements ? Est-il acteur dans cette évolution, pour lui comme pour son équipe...

Pas de décision sans concertation

La particularité, chez Lilly, est qu'aucune décision n'est prise sans concertation. Du recrutement à l'évaluation annuelle d'un collaborateur, les processus sont réglés à la lettre, avec une constante : le sort ou le devenir d'un salarié n'est jamais entre les mains d'une seule personne. « Moi-même, je consacre plus de 70 % de mon temps aux salariés et à leur suivi, remarque le président de Lilly France, Dominique Amory. Dans certains cas, cela peut ralentir les prises de décision, mais c'est une contrainte utile car on s'assure ainsi de la fiabilité de nos processus. » Une façon d'éviter tout favoritisme ou arbitraire. « Cela crée un climat de confiance et c'est un outil de fidélisation », ajoute Jean-Baptiste Labrusse.

Conforté par ses performances, Lilly n'a, pour l'instant, aucunement l'intention de changer son mode de fonctionnement, ni de troquer son indépendance en fusionnant avec un autre groupe pharmaceutique . « Je suis convaincu que ce serait contre-productif, observe Sidney Taurel, CEO du groupe. Nous créerions un monstre, sans la garantie d'être plus performant, en termes de R&D. Il est plus difficile de faire croître une société de 40 milliards de dollars qu'un groupe comme le nôtre. » Sans compter qu'en pareil cas, l'entreprise devrait sûrement faire des compromis sur son mode de management. Ce qu'elle n'est aujourd'hui pas prête à faire.

CAROLINE MONTAIGNE

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