L'une appartient à un groupe américain (Eli Lilly and Company), l'autre à un groupe allemand (Merck KgaA). Et même si le marché de ces entreprises pharmaceutiques se conçoit à l'échelle internationale, c'est une différence de taille qui, selon Gilles Dacquet, se retrouve dans l'organisation de chaque entreprise et dans sa relation au siège : « Merck a un fonctionnement plus hiérarchique, avec un contrôle plus présent du siège », explique le directeur développement Europe du cabinet de management DDI.

La stratégie de Merck repose en effet sur un alignement stratégique rigoureux entre tous les pays. Lorsqu'un nouveau produit est lancé, il l'est au même moment en Europe et dans le reste du monde. Les services marketing internationaux mettent au point une stratégie de communication globale (logo, argumentation scientifique...) et la marge de manoeuvre au niveau local est très limitée.

« Certains essais cliniques se font pays par pays. Des congrès sont organisés également pour informer les leaders d'opinion de l'apport de ce nouveau produit. Mais, pour le reste, on est très encadré », confirme Richard Douge, directeur général de Merck Santé, l'une des entités françaises du groupe. « Du côté de Lilly, même si les objectifs et la stratégie sont là aussi édictés par le corporate, la filiale française a davantage d'autonomie. Ses équipes sur le terrain sont plus indépendantes. Ce qui lui permet peut-être d'être plus réactive », poursuit Gilles Dacquet.

Les dirigeants de demain

Le positionnement de chaque entreprise n'est également pas le même. Le groupe Merck opère sur un marché plus large. En France, par exemple, l'entreprise est présente dans le domaine des médicaments de marque (princeps), délivrés sur prescription médicale et protégés par un brevet (via Merck Santé), des génériques (via Merck Génériques, leader sur ce secteur dans l'Hexagone) et des médicaments d'automédication, vendus sans ordonnance (via Merck Médication familiale).

Lilly, de son côté, ne se concentre que sur les médicaments de marque. « La stratégie du groupe est d'être présent sur tous les segments, car il y a un effet de vases communicants. Quand un médicament cesse d'être remboursé, la demande ne disparaît pas, elle évolue simplement », souligne Richard Douge, chez Merck. En 2004, le chiffre d'affaires de la filiale française a atteint 670 millions d'euros (contre 1,4 milliard pour Lilly France). Un résultat qui la classe en 9e position sur l'ensemble des laboratoires pharmaceutiques de l'Hexagone. La France est aussi la première filiale du groupe en termes d'effectifs et de chiffre d'affaires.

S'ils se différencient dans leur stratégie, Merck et Lilly ont cependant des similitudes. Notamment dans la manière de gérer leurs collaborateurs, en particulier les hauts potentiels. Depuis 2003, Merck a instauré une « people review », qui concerne l'ensemble de l'encadrement et des experts. Objectif : repérer et accompagner les dirigeants de demain. L'ensemble des collaborateurs a, de son côté, accès à des points carrière, tous les deux ans pour les juniors et tous les cinq pour les seniors.

Comme pour le lancement d'un nouveau produit, la politique RH fonctionne de manière globale. Elle est pensée par le siège, qui donne à chaque pays un référentiel de valeurs commun (référentiel de compétences, outils d'identification des talents...). Mais, depuis deux ans, cette fonction a pris un essor tout particulier en France. « Le plan de réorganisation qui a eu lieu en 2003 a réveillé les consciences et a révélé un besoin de développement dans ce domaine », souligne Annie Bouvier, DRH de Merck Santé. Recrutements de plus en plus ciblés, attention particulière au développement des carrières... Depuis, les ressources humaines sont, selon elle, mises à forte contribution. « Il y aura beaucoup de départs en retraite dans les années à venir et l'on risque fort de manquer de ressources. On a déjà du mal à trouver des médecins et, à l'avenir, ce seront les pharmaciens qui manqueront », ajoute Richard Douge. Il est donc important d'anticiper et de se montrer attractif dès aujourd'hui, en termes de rémunération mais aussi de gestion de carrière.

Veille et anticipation

« En outre, les marchés et les produits sont de plus en plus sophistiqués et techniques, et les RH doivent s'adapter à ce contexte en étant capable d'évoluer rapidement », souligne Richard Douge, le directeur général de Merck Santé. Et pour cause, l'entreprise revoit ses organisations en moyenne tous les trois ans ! Les changements auxquels il faut répondre peuvent venir de l'externe (du marché ou de nouvelles réglementations) comme de l'interne : la direction donne une nouvelle orientation à l'entreprise, le porte-feuille de produits évolue... « En cancérologie, par exemple, nous avons développé un médicament qui nécessite moins de personnes mais plus qualifiées, avec des connaissances scientifiques plus pointues. Les besoins en force de vente sont plus réduits. Il faut donc faire évoluer l'organisation, et les ressources humaines ont un rôle à jouer en la matière », ajoute Richard Douge.

Au-delà de la gestion des collaborateurs, les RH ont donc un rôle de veille permanente : « Il faut anticiper continuellement, souligne Annie Bouvier. Identifier comment le secteur va évoluer, savoir si nos ressources seront suffisantes. Nous sommes amenés à revoir nos métiers régulièrement. Mais il faut avoir assez d'avance pour accompagner et aider nos collaborateurs à aller dans le même sens. »

Autre domaine au centre des préoccupations du groupe : la R&D. En 2003, 16 % du chiffre d'affaires y avaient été consacrés en France, soit un budget de plus de 100 millions d'euros. Cette activité mobilise à elle seule près de 500 collaborateurs, dont 130 rien qu'à Monaco, où est implanté un centre de recherches. Comme Lilly, Merck entretient aussi des partenariats avec des sociétés de biotechnologies, des universités ou des start-up. Car, pour préparer l'avenir, il ne suffit pas de parier sur un management performant. Il faut aussi être compétitif. Et, dans un secteur aussi concurrentiel, cela passe par une véritable force de frappe en matière d'innovation.

CAROLINE MONTAIGNE

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